Intresset för att genomföra ett skifte från en traditionell portfolio till en Agil och Lean portföljstyrning har ökat lavinartat i våra företag och organisationer på senare tid. Här i Sverige har vi nyligen börjat se annonser där ett av kraven för anställning är att man är certifierad i LPM. Någonting håller på att hända, och det snabbt. När vi går från projekt eller program till produkt eller tjänst för att arbeta i värdeströmmar är det lätt att se att det finns ett gap mellan strategi och exekvering, om organisationen inte har etablerat ett Lean Portfolio Management-samarbete. Det finns helt enkelt inte en etablerad plats för samtal och samarbete, uppföljning och beslut kring de stora initiativen och den budget som portföljen ansvarar för.
Och när en större organisation har etablerat en eller ett par utvecklingsvärdeströmmar blir det än tydligare att skiftet behövs, den traditionella styrningen i program och portfölj räcker helt enkelt inte till längre, eller hindrar många gånger tom organisationen från att ta fler steg mot flödesoptimering och en verklighetsbaserad uppföljning av organisationens värdeleveranser.
Många av de samtal jag har med organisationer som har kommit en bit på sin Agila och digitala transformationsresa handlar just om problematisering kring frågor som vi tidigare nämnt. Upplevelsen av att glastaket ligger strax över värdeströmmar och tåg eller team of teams är ganska väl spridd. Och i ärlighetens namn ställer jag ganska ofta frågan Men, hur fungerar ert portföljsamarbete egentligen just nu? Är din organisation kvar i resursoptimering och initiativ-finansiering, snarare än flödesoptimering och finansiering per tåg och värdeström? Är era processer hämmande för innovation snarare än att stimulera till innovativt arbete i större skala? Vi blir ofta överens om att det är hög tid att ta tag i en svårare förändring och börja diskutera och mappa upp en plan för hur organisationens portföljarbete behöver förändras.
I takt med att fler och fler testar och lär från den här kunskapskroppen, behöver också teorin uppdateras baserat på praktiken. Nyligen gjordes några uppdateringar i kunskapsbasen hos Scaled Agile baserat på vad vi alla gör därute. Bland dem är det några jag vill lyfta fram specifikt.
Estimering av Portfolio Epics i faktiskt kostnad
WSJF och story points för sekvensiering i all ära, men i kombination med dem behöver vi när det gäller budgetunderlag också kunna kommunicera och diskutera faktiskt kostnad för en MVP eller ett initiativ för att kunna räkna på ROI och fatta mer initierade beslut om att köra igång eller inte. Hos Scaled Agile finns nu nya guidelines för T-shirt sizing av kostnaden för att realisera en Epic och dess MVP. Vi har saknat en tydlighet när det gäller övergången från ett Epic estimate i story points (gummy bears!) till de kostnadsestimat vi använder oss av i Participatory Budgeting för att tvärfunktionellt avgöra hur vår budget bäst ska nyttjas. Jag tror att uppdateringen av råden kring Portfolio eller Business Epics kan vara riktigt hjälpfulla, och mer i linje med hur vi faktiskt behöver arbeta med dessa frågor idag - och eftersom det här gör det mer logiskt att ta input från Participatory Budgeting hoppas åtminstone jag att fler företag ska vilja testa just den delen av processen. Här hittar du ett inspelat Webinar där Luke Hohman beskriver hur T-shirt-estimering i faktisk kostnad kan fungera: Community Webinar: Estimating Epics in Support of Participatory BudgetingStörre tonvikt vid Strategic Portfolio Review
Vi har tidigare hanterat den synkronisering som behövs kring investeringar och företagets utvecklingsstrategier som väldigt kontextberoende och kanske lite lättvindligt. Nu har vi en tydlig rekommendation för hur vi hanterar detta genom att vi lägger mycket större tonvikt vid en Strategic Review som bör ske på en fast kadens under varje PI. Ur mitt perspektiv handlar det här förtydligandet till stor del om att göra det lättare att samordna QBR-processer och organisationers arbete med OKR:er, med portföljsamarbetet i SAFe - vi konvergerar kring de arbetssätt vi ser på marknaden för att kommunicera riktning och stänga loopen i frågan "Givet att vi som organisation behöver gå ditåt, vad kan vi då göra?” Med förtydligandet kring Strategic Portfolio Review hänger hela systemet bättre ihop hos de företag vi möter.
Förändringar i kursen Lean Portfolio Management
Kursen har fortfarande samma mål och syfte - att få insikter och kunskap i vad ett Lean portföljsamarbete går ut på och att utifrån det skapa en plan för hur deltagande organisationer kan migrera från sin traditionella portfolio till en Lean Portfolio, och hur vi tar det vidare efter kursen. Hittills har kursen Lean Portfolio Management haft ett upplägg som en blandning av kunskap och workshop i ett enda flöde, men från oktober kommer kursen att vara en 2+1-kurs, där de första två dagarna är mer fokuserade på kunskap, och den sista dagen är en fokuserad workshop för att ta nästa steg i respektive företags portföljtransformation.
Vi på We Are Movement har provat ett likartat upplägg redan för både Leading SAFe och SAFe DevOps i 2+1, och jag tror att det här upplägget för Lean Portfolio Management kan göra det ännu lättare att fokusera på en egen pragmatisk plan för portfolio-migreringen att ta vidare i workshops och arbete på hemmaplan.
Så, samma kurs, samma mål men med uppdaterad struktur och innehåll, och allt ingår. Och är du nyfiken på hur dag 3 skulle fungera i din organisation går det att få den separat också, givet att ni har goda insikter i Lean Portfolio Management.
Fler uppdateringar i Lean Portfolio Management
Här hittar du en post där Richard Knaster pekar ut några fler uppdateringar och förändringar förutom de vi tagit upp ovan: Updates to Lean Portfolio Management
